チャンスとピンチに備えろ!代表的な【最新リスク4分類】

テクニック

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こんにちは、めけです。
@Meke_korepro

私が普段行っているのは金融系ITプロジェクトの管理になりますが、それぞれのプロジェクトを経験する中で、”1度も問題が発生しなかった”というのは非常に稀です。

程度の差はありますが、どれだけ入念に計画を行っていたとしても、実際にプロジェクトを始めてみると「メンバーが体調不良で休みがち..」「担当の人から全然返信がない!」といった問題はプロジェクトに付き物です。

全ての問題を未然に防ぐ、というのは難しくとも、未然に防げる、もしくは発生してもすぐに対応できそうな問題についてはできるだけ考えておきたいところですよね。

リスクって何?マイナスの意味だけじゃないの?
リスクの分類と、対応方法を知りたい!

リスクとは?

Google検索で「リスク」を引くと”危険”と出てくるのですが、プロジェクト管理におけるリスクはもう少し広義の意味合いをもちます。

「リスク」とは”まだ発生していない不確定の事象”を示し、必ずしもマイナス要因だけがリスクになるわけではありません。

図の通り、プラス要因であっても発生していないなら「リスク」と呼びます。

ぷろたろ
ぷろたろ

マイナスのリスクを「純粋リスク」、プラスのリスクを「投機的リスク」と呼んだりするよ!

難しいことは考えず、「計画にズレを生じさせ得る要因」は全て「リスク」になります。

代表的なリスク4選

ここでは海外Webinarで紹介されていたリスク種類についてご紹介します。

PMBOK上では「非事象リスク」というカテゴリで「変動リスク」「曖昧さリスク」が定義されていますが、それ以外の2種類についてもご紹介しますね。
他のリスク名称は英語名称から翻訳した名称となる為、日本語名称として正しいかについてはご容赦ください..)

ぷろたろ
ぷろたろ

どんな種類のリスクが発生する可能性があるのかを知っていれば、もう少し楽にプロジェクトに臨めるかもしれないね!

変動リスク

「変動リスク」は「計画に対して発生し得る変動性のある要因」を示します。

  • 製品の試行期間を”長く or 短く”する事で、仕様変更が増えたり、スケジュールやコストにインパクトを与えてしまうような障害が見つかったりする。
  • 生産性を”高く or 低く”する事で、コストが低減したり、逆にコストが増えたりする。
  • 障害の許容発生数を”高く or 低く”する事で、製品品質が高くなったり、逆にコストが増えたりする。

上述の通り、「リスク」についてはプラスの側面もあれば、マイナスの側面もあります。

何かの基準値を決めるにあたっては、その閾値がプロジェクトのスケジュールやコスト、品質にどのような影響を及ぼすかを考えるようにしましょう。

この記事では割愛しますが、各リスクに対してどういった対応方針が存在するのかについても、またご紹介させて頂ければと思います。

曖昧さリスク

「曖昧さリスク」は「計画に対して発生し得る変動性のない要因」を示します。

  • 自社製品を世間に公表するより先に、競合他社が類似製品を公表し、自社の売上計画に狂いが出る。
  • 自社で未経験の技術を採用したことにより、却って仕様に不都合が生じて品質が悪化する。
  • 変更予定のあった法律規則が予定通り変わり、不要な機能を搭載する必要性がなくなることでスケジュールが前倒しになる。

一般的に「このプロジェクトにおけるリスクを特定しよう!」という場面においては、この「曖昧さリスク」が取り沙汰にされるケースが多い印象があります。

変動リスクとは異なり、定量的にリスクの影響を見積るのが難しい場合も多い為、リスクが発生した場合に”誰に何を報告して、どういった順序で何をするのか”、簡単な流れを前もって整理しておくのが望ましいですね。

イベントリスク

「イベントリスク」は「計画とは無関係に発生し得る要因」を示します。

  • 料理の材料を提供してくれていた農家が突然廃業し、大切な常連客を失う。
  • 想定していなかった部署の担当者が突然プロジェクトに参画し、仕様変更が発生する。
  • 提携先の海外ベンダーで突然ストライキが始まり、開発が止まってしまう。

通常はプロジェクト計画を策定する段階では想定はされないものの、もしかすると”想定できたかもしれないリスク”がこれに当たります。

ここで注意してほしいのは、この「イベントリスク」はプロジェクト計画段階で考慮することで「変動リスク」や「曖昧さリスク」に変化します。

ぷろたろ
ぷろたろ

前もって計画されたリスクが「変動リスク」と「曖昧さリスク」だったね!

新興リスク

「新興リスク」は「誰にも発生が予測できない要因」を示します。

  • イノベーション(技術革新)が発生し、製品開発の必要性がなくなる。
  • 自社内にゲームチェンジャーが現れ、業界のトップに躍り出る。
  • ダミーテキスト
ぷろたろ
ぷろたろ

あれ..誰にも予測できないなら、前もって対応できなくない?

確かに上述のイベントリスクとは異なり、”想定さえできないリスク”がこれに当たるのですが、”想定できるようにしていく”努力は必要です。

例えば、SWOT分析で自社やプロジェクトの状況を整理してみたり、常に業界の最新情報が得られるような体制を敷いたりするのも良いですね。

「リスクマネジメント」の域は超えてしまいますが、「クライシスマネジメント」としてリスクが顕在化した後の流れを整理しておくのも有効です。

まとめ

「リスク」は「まだ発生していない、将来発生するかもしれない不確定の事象」であることを理解しました。

また「リスク」の種類としては次の4種類に整理できることを理解しました。

計画あり 変動性あり 予測できる
変動リスク
曖昧さリスク ×
イベントリスク ×
新興リスク × ×
ぷろたろ
ぷろたろ

リスクにもいろいろあるんだね。

“全ての”リスクを事前に把握して、対応についても完璧にこなせれば、”プロジェクトの成功は確実”と言えるのですが..現実はそうもいきません。

ただ、プロジェクトの失敗を極限まで低減させることは努力次第で誰にでもできます。

「どうせ失敗するかも..」「わたしには荷が重いよ..」と不安に駆られてしまう前に、「もしかしたらこういう事が起こるかも!その時はこうして乗り越えよう!」と前向きな気持ちでプロジェクトに臨めると良いですね!

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